郭永新中国纸业进入战略制胜新时代下固安振动器书写纸肥煤聚酯薄膜

郭永新：中国纸业进入战略制胜新时代(下)

从国家的发展战略上看，营造速生林是完全正确的，但对具体企业来说，是营造速生林走林、浆、纸一体化道路还是刀形闸阀以外购商品纸浆为生产原料，仍需三思。现在规划的林纸一体化项目，多是要建成数十万或上百万亩林基地、30万吨以上纸浆生产能力、数十万吨纸的生产能力，这样一个项目做下来，至少需要近10年的时间，费用在百亿元以上。现在行业中有此类规划的企业有数十家之多，这些企业是否都有能力筹措到如此多的巨资，且保证项目建设过程中资金链不断，对企业是个考验。国家计划在湛江上个纸浆厂，需资金百亿元左右，筹备了多年，到现在还未能上马，可见规划容易落实难。国际化大环境下，纸业的原料资源也应走国际化道路，有时国际市场的浆价比国内生产的产品的价格还低，应该充分国内国外两个市场上的资源。面对造林制浆还是外购原料这个选择，企业应考虑两个问题，一是如果没有国债贴息支持，还上不上林纸一体化项目，二是如何保证企业在发展过程中资金链不会断裂。

品质还是成本

靠高品质还是靠低成本来打开市场，需要企业做出选择。企业要获得竞争优势，最根本的方法有两个，一是占据某一细分市场，比如需要高品质纸张的高端客户市场，二是靠低成本来打败竞争对手。曾有人分析国内铜版纸的销售情况时说，有一家企业产品的质量最好，其销售状况就好，还有一家企业，其有配抄部分草浆的产品，价格最低，该企业的销售情况也很好。如何构建企业的竞争优势，需要企业管理者思考。

一步到位还是逐步升级

企业在发展过程中，是追求规模效益，一步到位建个大项目，还是应该逐步上一些小一点的项目呢？目前造纸企业对这两种做法都有采用的。比如湛江项目，最初规划建设一个30万吨的纸浆厂（30万吨是纸浆行业起始规模经济点），后来认为50万吨更有规模经济性，应该上50万吨，目前最新的情况是，准备建成70万吨的浆厂。多次的论证与修改，快十年的时间就过去了。早些年建成一个30万吨项目与晚些年建成70万吨项目，哪个方案的经济效益会更优，有待于认真论证。与此相关的另一个问题是，企业为达到一定规模，是一台纸机达到一定产量，还是通过多台纸机达产。原则上应该追求规模效益，但一台大纸机的成本是很高的，而对一些中档纸品来说，也可以用多台国产纸机来达到一定产量。如有一家生产纸板的企业，仅用4000万元购买了几条国产生产线，使总能力达到了20万吨。

精英治厂还是健全机制

有人在总结某地区企业的成功经验时说，搞得好的企业，只有一把手中国鑫达牵头国家级项目研究，没有二把手。这话的真实意思是在强调企业是在一个特别权威的能人带领下，发展壮大起来。但随着企业的发展，需要重新考虑企业的管理模式，比如，是否应该建立起包括引进 外脑 在内的企业决策机制，防止由于能人的一时失误给企业造成损失。一位投资经理应企业邀请去洽谈投资事宜，事后这位投资经理说，我感到很担心，因为这家企业老板说 我从来就没有错过 。世上能有多少常胜将军呢？管理模式是企业文化的重要组成部分，对企业发展有重大影响，需认真对待。

总部控制还是分部承包

如何构建企业的销售体系，直接影响着企业的市场份额。大中型企业的产品现都是面向全国市场甚至是国际市场，企业除销售总部外，还有多个分支机构。

目前有两种销售管理模式，一是由总部统一控制销售渠道，如一家外资企业的营销总经理说，我们订单都是通过计算机络实现的，每一笔订单都会在3分钟以内传到国外的总部去；另一种销售管理模式是将企业在各地的分支机构变为二级法人，总部按内部价格将产品转到各分部，要求每个分部一年完成多少任务，具体业务完全由分部负责，但如果完不成任务，就要撤换分部的负责人。这两种模式各有所长，总部控制，会减少漏洞；分部承包，操作上更灵活一些。 利用非常广泛

独资还是上市

如何能控制住企业？这是企业家最关心的问题。传统企业的产权比较单一，相对容易控制，但近些年来随着合资、上市等股份制企业的增多，企业家对企业的控制力出现了新的问题，比如河北一家企业与外商合资，合资时双方各占50%股份，后来外方不断增资，中方的股份缩减到不足1%，控制权完全掌握在外方手中。企业上市了，就可能被收购，大股东变了，企业领导人就会变。造纸行业的企业领导人多习惯于做 家长 而不是职业经理人，企业领导在选择企业发展方向时，应考虑到企业融资发展可能会影响到 家长 地位这一现实问题。

扩张还是转向

由于近年来对一些污染小纸厂关停并转，加上一些效益不好的企业自然倒闭，行业的集中度不断提高，制浆造纸企业个数由1995年工业普查时的7000余家下降到目前的4000余家，可以预见，随着市场竞争的日益激烈，加上国家及地方政府的一些政策限制（如山东省规定关闭2万吨以下的麦草浆企业），今后企业的数目还会有很大幅度的降低。在这样一个形势下，中小企业就必须考虑未来的生存空间在哪里这一问题，要么加快扩张步伐，尽快提高生产规模，要么就应考虑从造纸行业早日退出。问题在于，即使是企业选择了扩张之路，但企业扩张的速度未必能赶上政策的变化速度，也许再过几年，一些地方的5万吨以下的企业也会被要求关闭。

企业利益还是社会公益

企业力值精确至±2%在追求自身利益时，有时会与社会的公共利益发生矛盾，我国有很多企业是在牺牲环境这一社会公益基础上发展起来的，比如有的企业大量排放未达标的污水，造成河流水质恶化，甚至使水产品死亡。即使在今天，这个矛盾还很突出，如有一家企业为了发展要上新项目，但是企业所在位置是在南水北调的线路上，原则上无论污水处理到什么程度都不许再排放。如果不上项目，企业的发展就受到影响。企业家必须要考虑如何处理这两者关系。

外资还是内资、国企还是民营

未来天下谁主沉浮？这是业界最敏感的问题。有人说中国纸业的未来是外资与民营的天下。1999年，在一次纸业研讨会上，东北一家国企大厂的高层管理人员听到这个说法时表示受到了很大的震动： 如果真是这样，我们国企的位置在哪里？ 而今天，这家企业正在将很大一部分股权卖给他人。随着国家对外商投资的进一步放开，新一轮的外商投资热潮又开始了，外资在中国纸业中的地位越来越射灯突出；同时由于一些地方开始实行 国退民进 的政策，或是整个企业被民营资本收购，或是实行管理层收购，使国有企业的民营化趋势也越来越明显。在这样一个大趋势下，企业领导者需对企业下一步何去何从做认真考虑。

对于上述这些问题，不同企业甚至同一企业在不同发展阶段所做出的选择将不尽相同，实际上每个问题没有一个绝对正确的答案，比如企业应该做大还是做强问题，两者其实都没有错，问题的关键在于企业是否具备支持做大做强的资源，是否拥有做大做强的核心机用刀片竞争能力。

最适合自己的战略选择，才是最正确的。随着行业的发展、环境的变化，企业在发展过程中还会遇到更多复杂的新问题，这就要求企业管理者能够对企业的环境与资源进行系统的分析研究，在此基础上，制定出科学的战略目标和实施方案。

战略决定未来

企业的战略管理与日常的经营管理，是一个 做正确的事与正确地做事 的关系， 做正确的事 是说做事情方向要对头，即要从战略的高度把握企业的发展方向； 正确地做事 就是做事的方法要对头，从战术的角度搞好企业的具体工作。很显然，企业要能够保持长久的发展，首先必须保证是在 做正确的事 ，也就是要有正确的发展战略，否则就有可能犯 南辕北辙 的错误。

尽管造纸行业是一个计划性较强的行业，但面对国际化的竞争环境，战略管理越来越受到企业的重视。为了制定出科学的战略方案，一些企业开始对行业与企业的发展环境、国内外竞争对手做深入的调查分析；在新上项目决策方面，能够吸取行业以往的成功经验和失败教训，在项微调电容目建议书和可行性研究报告基础上，聚焦于市场与投资机会，对竞争态势做更深入的专题研究并做出对策方案。

造纸行业的良好发展前景，也吸引着其它相关机构对纸业进行深入研究，一些银行为了保证投资安全，对造纸行业进行系统的信用风险研究，一批证券、基金公司把企业有无清晰的发展战略作为能否向企业提供支持的重要依据。

有战略，才会有未来。生产制胜已成历史，中国纸业已经进入了战略制胜的新时代。作者：郭永新